研发组负责核心蓝染文创产品的研发与创新；青年设计师对接组负责扶持计划的创意筛选、工艺培训、创意落地；区域产品适配组负责对接三大区域的市场需求，做好产品的区域化适配。同时，他与陈师傅敲定了工艺督导的常态化沟通机制，每周三召开产品与工艺的对接会，针对产品设计中的工艺问题进行专项研讨，确保创意落地的工艺可行性。短短三天，产品中心的组织架构便搭建完成，各小组迅速进入工作状态，原本分散的设计工作变得条理清晰，青年设计师扶持计划的创意落地效率提升了近30，区域产品适配的响应速度也大幅加快。

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苏晓则聚焦运营中心的搭建，她结合三大区域的运营特点，将运营中心拆分为“运营标准组、门店管理组、数据监控组、培训考核组”，各小组各司其职：运营标准组负责制定不同类型门店的运营规范和服务标准；门店管理组负责对接三大区域的门店运营，及时解决运营中的实际问题；数据监控组负责建立全国运营数据平台，实时监控各门店的客流、营收、客户满意度等核心数据；培训考核组负责制定门店员工的培训体系和考核标准，提升门店运营团队的专业能力。同时，苏晓与三大区域总经理召开线上对接会，明确了运营中心与区域分公司的职能边界：运营中心负责全国运营标准的制定和督导，区域分公司负责标准的落地执行和区域运营的灵活调整，两者各司其职，协同推进。运营中心的搭建，让全国门店的运营管理变得精细化，原本参差不齐的门店运营标准得到了统一，运营数据的实时监控也让总部能第一时间掌握各区域的运营动态，运营效率大幅提升。

周瑾的人力中心搭建，则更注重长远性和专业性。她首先梳理了公司各中心、各区域的人才需求，制定了精准的招聘计划，针对产品中心的设计人才、市场中心的品牌人才、运营中心的门店管理人才，开启了专项招聘；同时，她搭建了公司的人才梯队体系，将员工分为“基层员工、骨干员工、核心员工、高管团队”四个层级，针对不同层级制定了系统化的培养计划，尤其是针对青年设计师和区域门店骨干，设立了“砚见人才培养计划”，由各中心的核心负责人担任导师，进行一对一的培养；此外，她还完善了公司的绩效考核和薪酬激励机制，将绩效考核与各中心的核心工作目标挂钩，与员工的工作业绩联动，建立了多维度的激励体系，激发了团队的工作活力。人力中心的搭建，让公司的人才管理从“基础化”走向“专业化”，为各中心、各区域的发展提供了坚实的人才保障。

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